La tienda física dejó de ser el lastre del retail: es un centro de distribución ya pagado y bien ubicado.

El comercio electrónico chileno se estima en US$15,8 mil millones para 2026, desde US$14,21 mil millones en 2025, con una proyección de US$26,84 mil millones a 2031 creciendo 11,18% anual compuesto.

Los grandes retailers —Falabella, Cencosud, Ripley, Walmart/Líder, Paris— están convirtiendo tiendas en nodos de despacho, lo que acorta distancias de última milla, amplía la cobertura de entrega en el día y aumenta el tráfico de retiro en tienda. Los operadores puramente digitales responden ampliando centros de distribución en la Región Metropolitana para comprimir las ventanas de entrega.

Primero, una nota poco habitual: las cifras cuadran

Hemos pasado bastante tiempo en este sitio y en otros mostrando proyecciones cuyos números no se multiplican entre sí. Conviene decirlo también cuando sí lo hacen.

De US$14,21 mil millones a US$15,8 mil millones hay un 11,2% de crecimiento. De US$15,8 mil millones a US$26,84 mil millones en cinco años hay exactamente un 11,2% anual compuesto. La CAGR declarada es 11,18%. Las tres cifras describen la misma serie, cosa que no siempre ocurre.

Eso no las hace verdaderas —sigue siendo una proyección de una consultora, con la metodología que tenga— pero al menos son internamente coherentes, y eso permite razonar con ellas.

La tienda física dejó de ser el lastre

Durante quince años el argumento fue que el retail tradicional cargaba con una desventaja estructural: metros cuadrados caros, arriendos, personal, todo lo que un operador digital no tiene.

La conversión de tiendas en nodos de despacho invierte ese argumento. Una tienda es, para efectos logísticos, un centro de distribución ya pagado y ya ubicado donde vive el cliente. Tiene inventario, tiene personal, tiene estacionamiento y tiene horario. Convertirla en punto de preparación de pedidos y de retiro cuesta una fracción de lo que cuesta construir un centro de distribución nuevo, y acorta el último tramo desde el borde de la ciudad hasta la esquina.

Es el mismo razonamiento que desarrollamos al mirar la alianza de Liverpool con PuntoPost: una parada que sirve a muchos paquetes vence a muchas paradas que sirven a uno. La diferencia es de quién es la red.

• Liverpool arrendó una: se enchufó a 2.000 puntos de un tercero.
• Los incumbentes chilenos convierten la propia: usan tiendas que ya tienen.

Ninguna es obviamente superior. Arrendar da cobertura inmediata sin capital y deja la densidad en manos de otro; convertir da control y capta el tráfico que el retiro genera, pero solo funciona si uno ya tiene las tiendas donde están los clientes.

Y hay una tercera vía, que no excluye a las otras: construir el centro automatizado, como hizo Walmart en Pudahuel con US$200 millones y 2.300 robots. Que la misma empresa haga las dos cosas a la vez —automatizar el nodo central y usar sus tiendas como nodos finales— dice que no se trata de elegir un modelo sino de armar una red de dos niveles.

Los pure players tienen que comprar lo que el otro ya tiene

Ahí está la asimetría que decide la competencia.

Un operador puramente digital que quiera igualar la cobertura de entrega en el día tiene que construir presencia física: centros de distribución en la Región Metropolitana, y eventualmente algo parecido a puntos de retiro. Es exactamente lo que la fuente describe que están haciendo.

Eso es capital intensivo y lento, y compite contra un activo que el incumbente ya amortizó. La consecuencia lógica es la que el propio análisis anticipa: quien no logre sostener los estándares —24 a 48 horas, mismo día en las principales ciudades, densidad de retiro en tienda— queda empujado a un nicho o a consolidarse.

Y nadie gana plata con el despacho

El final del argumento es el que menos se dice.

La misma fuente señala que los retailers omnicanal se comportarán cada vez más como plataformas, monetizando publicidad, servicios financieros y herramientas para vendedores sobre el tráfico de su comercio electrónico.

Eso reordena para qué sirve toda esta inversión logística. La entrega en el día no es un negocio: es un costo que se asume para conseguir la frecuencia de compra que hace valiosa la audiencia. La plata está en vender publicidad a las marcas que quieren aparecer en la búsqueda del sitio, en financiar la compra, y en cobrarle herramientas al vendedor del marketplace.

Dicho de otro modo: la última milla es la infraestructura, no el producto. Se financia con lo que la infraestructura permite vender después. Un operador que solo entregue paquetes —sin audiencia que monetizar, sin medios de pago, sin marketplace— compite contra rivales que pueden operar el despacho a costo o a pérdida.

Es la razón estructural por la que la logística de última milla en la región tiende a terminar dentro de empresas que hacen otra cosa, y no en operadores independientes.