Ventas +55%, pedidos +49%. La operación siente el segundo número, y el 95% corrige lo que publicamos.

El Hot Sale mexicano se corrió entre el 25 de mayo y el 2 de junio. En el primer fin de semana las ventas crecieron 55% y los pedidos 49% frente a 2025, con el ticket prácticamente igual: unos $1.100 MXN por ítem y cerca de dos ítems por compra.

Y un dato que corrige algo que publicamos: el 95% de las compras se entrega a domicilio, no en tienda.

Los pedidos, no las ventas

Las dos cifras de crecimiento se citan juntas y solo una describe lo que le pasa a la operación.

Una red de reparto no mueve pesos: mueve bultos. Un alza de 55% en ventas con 49% en pedidos significa que entraron un 49% más de paquetes al sistema, y ese es el número que determina si la flota alcanza, si el centro de clasificación se congestiona y si la promesa de entrega se cumple.

La diferencia entre ambos —unos seis puntos— indica que la gente compró un poco más caro o un poco más por orden, no que el sistema haya movido 55% más de cosas. Para el área comercial la cifra relevante es la primera; para operaciones, siempre la segunda.

Es una distinción chica y se pierde en casi toda la cobertura de estos eventos, que lidera con el monto porque es el número grande.

El 95% corrige nuestro propio artículo

Cuando revisamos las proyecciones del mercado mexicano de última milla citamos que el envío a domicilio era la opción preferida con 85%. Esa era una preferencia declarada en encuesta.

Acá hay algo más fuerte: 95% de las compras efectivamente se entregó a domicilio. Es comportamiento, no declaración, y la brecha entre ambas cifras va en la dirección que uno esperaría —la gente prefiere el domicilio todavía más de lo que dice.

Eso obliga a ajustar la conclusión que sacamos entonces. Dijimos que el 85% condicionaba la tesis del punto de retiro sin refutarla. Con 95% de entregas efectivas a domicilio, la condición se aprieta: en México, y al menos durante un peak, la red de retiro no está compitiendo por una porción menor del mercado sino por una porción marginal.

Sigue siendo cierto que un punto de retiro es más barato de operar. Pero un modelo que atiende al 5% de las entregas necesita o bien una economía extraordinariamente superior, o bien un cambio de conducta que estos números no muestran ocurriendo.

"Duplicar la flota" es la respuesta honesta sobre elasticidad

Las empresas de última milla enfrentaron el peak con escalabilidad dinámica: llegaron a duplicar sus flotas de conductores disponibles y aceleraron la clasificación en centros de transferencia intermedios.

Vale leer esa frase con atención, porque describe exactamente qué tipo de elasticidad tiene el último tramo.

No es elasticidad de infraestructura —nadie construyó centros de distribución para una semana. Es elasticidad laboral: se contrata al doble de gente durante el peak y después se los suelta. El sistema absorbe el volumen porque el trabajo es fraccionable y la gente está disponible.

Eso tiene dos consecuencias que la cobertura suele omitir:

• Un repartidor contratado para una semana no conoce las rutas. La productividad por conductor cae justo cuando el volumen sube, y parte de la capacidad adicional se consume en la curva de aprendizaje.
• Es la misma razón por la que estas flotas no pueden electrificarse por decisión propia, como argumentamos al mirar las furgonetas eléctricas de la región: quien dobla su flota con terceros durante una semana no controla qué vehículo trae cada uno ni dónde lo carga.

La elasticidad que hace posible el Hot Sale es la misma que bloquea la transición tecnológica del sector. No es contradicción: es el mismo hecho visto desde dos lados.

Dos de los cinco criterios no son de última milla

El evento se mide, según la propia cobertura del sector, por la resiliencia de la red: precisión de inventario, capacidad de surtido, elasticidad de última milla, estabilidad de los cortes de pedido y disciplina en el cumplimiento de SLA.

De esos cinco, dos —precisión de inventario y capacidad de surtido— ocurren antes de que el paquete exista, y un tercero, el corte de pedido, es una decisión comercial sobre hasta qué hora se promete algo.

Es la confirmación operacional de lo que planteamos a partir del análisis de Duoc UC: la mayor parte de lo que determina si una entrega sale bien se decide antes del último tramo. El sector lo sabe —está en su propia lista de criterios— y aun así el evento se narra, cuando falla, como un problema de reparto.