El 56% de los consumidores se queja del retraso. El capital financia más a pagos que a logística.

El comercio electrónico latinoamericano superaría los US$215.000 millones en 2026, creciendo a un ritmo 1,5 veces mayor que el promedio global. La inversión promedio por empresa se concentra en crédito y pagos (US$55 millones) y luego en logística y fulfillment (US$46 millones); esta última categoría acumula US$3.600 millones repartidos en 78 empresas.

Y el principal punto de fricción declarado por los consumidores es el retraso en la entrega, con 56%.

Hay dos cosas en esas cifras que merecen detenerse, y una advertencia.

Primero, la advertencia: dos US$3.600 millones distintos

Escribimos hace poco que el mercado mexicano de última milla superaría los US$3.600 millones hacia 2030. Acá aparece la misma cifra —US$3.600 millones— para algo completamente distinto: el capital invertido en 78 empresas latinoamericanas de logística y fulfillment.

Una es el tamaño de un mercado en un país a futuro. La otra es dinero puesto en empresas de toda la región hasta hoy. No tienen relación, y la coincidencia numérica es exactamente el tipo de accidente que termina en un titular que suma o compara las dos.

Lo señalamos porque es más fácil que ocurra de lo que parece: en este sector casi todas las cifras vienen en miles de millones de dólares y casi ninguna dice con precisión qué está midiendo.

Las cifras de inversión sí cuadran

Vale reconocerlo cuando pasa. US$3.600 millones repartidos en 78 empresas dan US$46,2 millones por empresa, que es exactamente el promedio informado para la categoría de logística y fulfillment.

No es trivial: significa que la fuente calculó su promedio sobre las mismas cifras que publicó, y que uno puede razonar con ellas sin miedo a estar operando sobre bases distintas.

El dinero no va donde está el problema

Acá está la observación que importa.

Mientras el 56% de los consumidores señala el retraso en la entrega como su principal fricción.

Ver los datos

Crédito y pagos	US$55M
Logística y fulfillment	US$46M

El consumidor dice que su problema número uno es que el paquete llega tarde. El capital, sin embargo, financia con más intensidad por empresa a crédito y pagos.

No es una contradicción ni un error de asignación: es una consecuencia previsible de en qué se parecen y en qué no los dos negocios.

• Pagos es software. Se despliega a costo marginal casi nulo, cruza fronteras cambiando integraciones, y su margen mejora con la escala.
• Logística es físico. Cada ciudad nueva exige nodos, vehículos, gente y permisos; el margen no mejora con la escala del mismo modo, porque el costo crece con el volumen.

El capital fluye hacia donde el retorno es más fácil, no hacia donde la fricción del usuario es mayor. Es la misma conclusión a la que llegamos al mirar la omnicanalidad chilena: la última milla se financia como infraestructura, con lo que la infraestructura permite vender después, y no como negocio propio.

El 56% mide dónde duele, no dónde falla

Que 56% de los consumidores señale el retraso como principal fricción confirma lo que uno esperaría, y conviene leerlo con la precisión que ya hemos usado acá.

El retraso es el síntoma visible. Como argumentamos a partir del planteamiento de Duoc UC, buena parte de esos retrasos no se origina en el último tramo sino antes: en un inventario que decía tener lo que no tenía, en una preparación de pedido mal hecha, o en una promesa de entrega fijada por el área comercial sin consultar a operaciones.

Así que el 56% es un dato sobre la experiencia del cliente y no un diagnóstico de la cadena. Invertir ese 56% directamente en el último tramo —más camionetas, mejores rutas— trata el lugar donde el problema aparece y no necesariamente donde se produce.

De captar compradores a sostener volumen

El giro que describe la fuente es el marcador de madurez del sector: ya no se trata de conseguir que más consumidores compren en línea, sino de construir redes capaces de procesar volúmenes crecientes sin perder calidad operativa.

Ese cambio tiene una implicancia poco discutida. Mientras el problema era la demanda, la competencia se ganaba con marketing y descuento. Cuando el problema es la capacidad, se gana con capital y ejecución —nodos, automatización, contratos de transporte— y esas son ventajas que favorecen al grande sobre el ágil.

Un sector que pasa de captar a sostener tiende a consolidarse. El crecimiento de 1,5 veces el promedio global no cambia eso; solo determina cuánto tiempo queda antes de que ocurra.